时至今日，股权激励的重要性已经不容忽视。在针对企业的每个阶段进行细致的分析和梳理之后，我们终于得出一个结论，那就是：“企业在任何时候都需要开展股权激励，而且企业越小越要做股权激励。”
现在不是“酒香不怕巷子深”的时代了，市面上的人才就那么多，你不去探寻，得到后又不珍惜，优秀的人才自然不会留在企业里。
那么小企业在何时垒下股权激励金子塔的“第一块砖”？
建议企业在初创期做虚拟股权激励
初创期可以做股权激励吗？当然可以。企业在任何发展阶段都可以做股权激励，只不过在不同的发展阶段，股权激励的模式不一样。处在初创期时，团队不成熟，建议企业做虚拟股权激励，也就是在职分红激励，100 多年以前叫“身股激励”。职业经理人，以身为股，以能力入股——公司不用他投资一分钱，亏损时不需要他负责，赢利时可以跟企业家一起分利润；有分红权，但没有表决权和所有权，离开企业自动失效。
建议企业在初创期尽量不要给员工注册股，因为当团队还不成熟，特别是员工贡献的意愿不够强、对公司还不太信任时，如果想留住一个人就一步到位把他注册为股东，那就为企业埋下了一颗定时炸弹。除非这个人已经从内心完全认同企业，过去想给他股份不知道怎么给，如果不是这种情况，千万不要贸然把他变成注册股东，否则后患无穷。
股权激励是一把双刃剑——不做可能是等死，做得不对可能是找死；如果不懂得如何去运作股权激励，企业内部就会出现问题，如果做得好，则可以快速推动员工的成长与进步。
这就好比核能，核能可以用来发电造福人类，而一旦发生危险则人类甚至整个地球都会被毁灭，同样，做股权激励也只许成功不许失败，要绝对保障它的安全性，在可控的安全范围内操作。所以如果公司的核心高管还不太成熟，就只能用虚拟股权激励，只有分红的资格却没有决策的权力。
发展期股权激励方法不宜做过多的调整
发展期，企业更看重如何调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值。虽然脱离了初创期的立业压力，但这时的企业还不稳定，股权激励方法也不宜做过多的调整，还可以沿用之前推行的超额利润激励法和在职分红激励法。
扩张期尝试推进注册股激励模式
扩张期，企业已经渡过了最困难的阶段，面临的重重障碍都有所缓解，资金、人才也慢慢聚集起来，一部分企业可以根据所处行业的特点，考虑建立分公司或者子公司，在行业版图上进行扩张、圈地。这样一来，我们就可以引入一些其他的股权激励模式，除了超额利润激励法和在职分红激励法之外，还可以尝试推进注册股激励模式，给企业的扩张添砖加瓦。
成熟期采用集团股激励的方式
成熟期，企业经历了初创的困苦、扩张时的冲刺，终于可以慢慢稳定下来，回过头解决一些企业内部存留的问题。往往这时候的企业内部，人才已经经历了几轮的洗刷，留在企业中的员工，不是功勋卓著的企业元老，就是能力超群的新贵饱学。分公司中的股权激励推行已经自成气候，这时就要在总部集团内部推行不同于其他分公司子公司的激励模式，比如采用集团股激励的方式，调整结构，推动企业稳步前行。
稳定期尝试推行适合上市企业的期权激励
稳定期，集团化的企业往往面临上市或已经上市。此时企业巨兽已经可以收敛侵略性的光芒，有能力回馈员工、回馈社会。企业在这个阶段往往会使用各种方法，回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长，从而维护企业持续稳定运转，不会因为人才断层而产生震荡。这时集团总部应该做的，就是在分公司和子公司推行注册股重组，同时针对上市企业的特点，尝试推行适合上市企业的期权激励，并不断完善优化，让企业这头“巨兽”变得温柔而富有人情味。
不同的激励机制可以达到不同的目的
企业在不同的阶段，用不同的激励机制可以达到不同的目的。实际上，作为一个企业，在进行股权激励的时候，通常是为了达到回收核心权力、安抚老员工、降低人力成本三项，下面我们就来细细讲一下这三个部分。
首先，是为了回收核心权力。
企业发展得比较成熟时，老员工会越来越多，其中有些老员工确实为企业做出了巨大的贡献，但在企业发展过程中，有可能已经不能再适应企业的发展了，这时就需要“股权释兵权”的激励方式，回收被这些老员工分走的企业核心权力。
“杯酒释兵权”的故事大家都读过。这其实是一个很好的分享胜利果实的案例。一方面来看是宋太祖为中央集权所做的重要工作，另一方面也做到了与广大功臣分享胜利果实。与宋太祖一同创业的元勋虽然被削掉了兵权，但却得到了高官厚禄，以及皇上的信任，是一件大幸事。这非常值得后人借鉴。
联想到我们的企业管理，也是如此。经过艰苦的创业之后，企业终于有了一定的规模，想再上一个台阶时，却发现原有的创业伙伴不是功高震主，就是不能再适应企业新时期的发展需要。这个时候不管是抛弃一同创业的伙伴，引进新的高管，让企业轻装前进，还是让有功之臣继续留任，对企业家来说，都是一件难以抉择的事情。如果我们将宋太祖“杯酒释兵权”这个案例，应用在曾经为企业做出贡献的功臣身上，则不再是两难选择。企业和企业家让出部分股权，功臣们退出重要岗位，两者各取所需——既让企业能够做到轻装前进，曾经为企业做出了巨大贡献的功臣们也可以安心享受自己所创造的成果。
很多企业在发展到一定阶段、一定规模之后，产生震荡，企业发展开始停滞不前，甚至倒退，其原因很大程度上是因为企业家不懂得分享，不愿意分享，个人控制欲太强，最后的结果就是企业分崩离析，一蹶不振。
进行股权激励，可以和平地将高管所要的名声、利益提供给他，但是做事的实权，则被和平稀释了。企业家要让高管把位置让出来，给更合适的人来做，这是一种共赢的方式，也是维护企业内部稳定的方法之一。企业家们一定要牢记，现代社会只有分享才会有发展，只有分享才会有更多的人加入，只有分享才会有人来帮助我们完成自己的梦想。
其次，是为了安抚老员工
安抚老员工和回收核心权力是两个概念。安抚老员工几乎是出于一种无奈和被迫。老员工本身不具备分享股份的能力，他们有水平、有能力，但固守旧的人际关系和思维模式，阻碍企业吸纳新的人才。企业向社会招贤纳士，推行新的政策和新的工作方法，老员工们心有不甘，虽然嘴上不承认，但在工作过程中，难免给新引进的人才一些“下马威”。企业运转的时间越长，这种现象就越明显。一段时间以后，这些引进的“空降兵”要么被老员工同化，要么被迫离开。
其实这些老员工也想为公司做贡献，他们担心新晋的人才会抢占本属于他们的位置。这种心理源自于老员工深深的不安感。毕竟创业之初，大家都不是科班出身，都是一起摸着石头过河的兄弟，在面对外来优秀的人才时，难免会产生恐慌，迫切需要公司拿出态度来安抚。
但如果企业家把这些老员工变成企业的“主人”，那么事情就迎刃而解了。企业的主人从来不怕职业经理人的水平超过自己，职业经理人一定在某些方面比企业主强，不然企业主根本就不用请职业经理人。
但企业主和职业经理人一定不在同一个水平，企业主强于职业经理人的是胸怀、境界和眼光，职业经理人强于企业主的是专业的能力和管理水平，这是一种互补。此时企业再空降职业经理人，这些身为“企业主人”的老员工们就不会再产生恐慌和不安，反而可以同职业经理人和谐相处，共同为企业做贡献。这种“安抚老员工”的方式，其最终的目的还是实现企业内部的和谐。
再次，是为了降低人力成本。
马云在创业之初，用的是股权激励。创业之初，马云曾对手下人说：“兄弟们，跟我干吧，我能让你十年之后拥有十亿身家。”有些人认为他疯了，而有些人觉得马云可以相信。当时马云支付不起百万年薪，但是给不起百万年薪就招不到人。如果给不了员工现在，还无法给员工未来，企业怎么可能有明天呢？所以马云采用了股权激励的方式，说：“你们不是为我打工的，我们是一起来做一件事。我也不拿工资，不但不拿工资，我还把我的家贡献出来，你们可以在我家办公，晚上在我家跟我一起睡地板。”
如今阿里巴巴的首席财务官蔡崇信、CEO（首席执行官）陆兆禧等，就是当初跟马云一起创业的一批人，当年马云就是这样用股权激励的方式留住了这些人，降低了人力成本的现金支出。
干一小时就给钱的，那是钟点工；干一个月给一个月的钱，那是员工；干一年给一年的钱，那是职业经理人；干三年甚至十年才有回报的，那是企业家；干一辈子才有回报的，那可能是政治家。所以，要看企业家的眼光能看多远。
在企业不同的发展阶段，面对不同的对象，股权激励的目的是不一样的。有的时候是为了留住人才，有的时候是为了提升业绩，有的时候是为了约束和规范管理者的短期行为，有的时候是回报老员工，有的时候是为了股权释兵权，也有的时候是某几个目的的组合。
本文整理自《非上市公司股权激励实操手册》 单海洋著
中信出版社出版
《非上市公司股权激励实操手册》（国内非上市公司股权激励四维模式创始人单海洋先生后又一力作，如何搭建股权激励金字塔？海洋老师给你“十二根定海神针”，提出股权激励金字塔搭建方案，金色塔尖激励——核心团队的激励，蓝色塔中激励——执行团队的激励，绿色塔基激励——特殊角色的激励，并提出股权激励的几大陷阱，让企业家重塑股权激励的新思维，让企业找到基业长青的新路径。
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